ГАРДАРИКА

В условиях кризиса, «упали» продажи практически во всех компаниях на рынке РФ.

Это вызывает вполне понятную озабоченность их руководства. Оно видит объективные факторы, оказывающие влияние на падение потребления. Вместе с тем, многое зависит и от внутренних субъективных факторов. Предъявляются новые требования к организаторам рыночной работы: коммерческим директорам и директорам по продажам, бренд-менеджерам, начальникам отделов и специалистам по продвижению товаров и услуг.
    
По мнению руководства, не все топ-менеджеры и руководители среднего звена отвечают новым требованиям. Бывает и так, что они вовсе не виноваты. Например, когда закрываются венчурные проекты из-за трудностей их инвестирования. Всё это неизбежно вызывает ротацию «топов» и поиск ими новых мест приложения своего потенциала.
    
Поиск новой работы, для этой категории сотрудников, может занять от трёх месяцев до года. Это время необходимо использовать для переоценки ценностей и постановки новых целей. Не унывайте. Трудности слабых делают слабее, а сильных — сильнее. Оставьте прошлое тем, кто остался в прошлом и устремитесь к новым рубежам!
    
Поставьте себя на место работодателя и подумайте: что для Вас нужнее и важнее всего в новом сотруднике? Ваше резюме? Нет! - это лишь повод для вызова на собеседование. Ваши прежние заслуги? Нет! - старый опыт невозможно переносить в новые условия. Его можно лишь учитывать. Тогда, что же?
    
Очень важный момент — ожидания работодателя! Обычно, приём на работу «топов» происходит в несколько этапов. Компания присматривается к Вам, а Вы — к компании. Если у работодателя не сложится чёткого впечатления о том, что от Вас можно ожидать, чем Вы можете быть полезны, то трудоустройство не состоится.
    
Для положительного исхода Вы должны использовать всю информацию о компании, её продукте, методах продвижения и проблемах, полученную на предварительных встречах. Вы сами должны стать таким продуктом, который компания купит. Продайте себя! Для этого необходимо очень чётко сформулировать свою нужность для работодателя — именно это Ваш продукт!
    
Это можно сделать, описав свой возможный вклад в компанию на период испытательного срока, а также и на последующие периоды. Вашему вниманию предлагается один из возможных вариантов подобной систематизации взглядов.
        
 

ВОЗМОЖНЫЙ ВКЛАД
в развитие компании «____________»
соискателя на должность директора ___________________________
________________________________________________________________
(на основе информации, полученной на стадии предварительного отбора)

 

I.    Системные и постановочные вопросы (срок: 2—3 месяца).

1.    Разобраться (чтобы не изобретать велосипед):

-    в требованиях руководства к концепции, стратегии, тактике, структуре и предполагаемом развитии системы продаж Корпорации;

-    в бизнес-планировании по стоящим задачам: долям присутствия на территориальных рынках, необходимым объемам продаж для развития собственных производств корпорации, а также по нормам прибыли, ассортиментной и ценовой политике;

-    в рыночной и конкурентной среде на рынках присутствия;

-    в организационной структуре, логистике и принципах внутреннего взаимодействия подразделений корпорации при обслуживании клиентов.

2.    Изучение рыночной ситуации и проблем представителей на местах личным посещением (командировки). Выявление факторов влияния на работу представителей (внешних и внутрифирменных, носящих общий характер и свойственных только конкретному региону).

Вклад.

1.    Разработка и согласование с руководством предложений по стратегическим вопросам развития системы продаж Корпорации, которые явятся исходными данными для поэтапного (1, 2, 3,5 и 10 лет) стратегического планирования.

2.    Создание компактной управленческой команды, ее адаптация в предприятии и организация взаимодействия со всеми подразделениями компании.

3.    Разработка, экономическое обоснование и согласование с руководством плана мероприятий по развитию системы продаж Корпорации на период 07—12. 20__г.


II. Вклад в коммерческую работу. (период: 04—12,20__г.)

1.    Участие, совместно с маркетологами, в сегментации клиентских ниш и уточнении их потребностей в конкретных регионах с привлечением представителей (как основных поставщиков информации).

2.    Разработка и реализация плана расширения присутствия компании в регионах РФ.

3.    Разработка и реализация плана увеличения продаж (по регионам) за счет:

- нестандартных управленческих решений;

- расширения баз постоянных клиентов;

- стимуляции каждого клиента на увеличение объемов закупок;
- ассортиментной и ценовой политики;

- преодоления сезонных колебаний (методы есть);

- совершенствования методик оптовых и «В2В» продаж и др.

4. Личное участие в работе с V.I.P. — клиентами.


III.    Вклад во внутрифирменную работу. (период: 04—12,20__г.)

1.    Коррекция работы системы управления продажами компании в соответствии со стоящими перед ней задачами.

2.    Организация жесткого планирования и отчетности по согласованным показателям.

3.    Обучение представителей (в командировках) по анализу своих рынков, основам маркетинга, менеджменту, деловым контактам и договорной работе (теория и личный пример) с принятием зачетов.

4.    Принятие решений по вопросам мотивации и кадровой ротации представителей.

5.    Организация (уточнение) единых фирменных стандартов работы представителей.


Этот документ, созданный в произвольной форме, предназначен не для собеседований с HR, а для обсуждения при личной встрече с руководителем компании. Вы оставите о себе очень благоприятное впечатление, если не только озвучите его, но и представите «на глаза» руководителю в бумажном и электронном виде.

Желаю уверенности в себе и удача от Вас не отвернётся!

Все мы знаем утверждение, рождённое ещё в античные времена, которое провозглашает аксиому: «В спорах рождается истина!». Что такое «спор» в этой крылатой фразе не определено, но есть явное указание на то, что он представляет собой метод выявления истины. Так ли это? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять сущность спора, как явления нашей жизни. Не будем приводить известные формулировки, но постараемся в них разобраться, проникая мыслью в суть понятий.

Очевидно, что сам спор — это обмен мнениями о предмете спора с целью выявления его сущности. Сразу возникает вопрос о спорящих сторонах. Сколько их может быть? Возможны варианты:

- человек способен спорить сам с собой. Это свойство пытливых умов, интеллектуалов и высоко культурных людей, которые способны рассматривать предмет спора с разных и даже противоположных сторон внутри себя. Их цель состоит не в том, чтобы победить кого-то в споре, а разобраться для себя в сути предмета. Это всегда означает поиск, системный подход, использование методов научных исследований: гипотезы, анализа, аналогии, синтеза и др. Вместе с тем, это явный внутренний спор с наличием разносторонних доводов и доказательств;

- человек может спорить с другими людьми (группами людей). Здесь есть одно непреложное условие: спорщики должны быть компетентными в предмете спора, иначе он неизбежно превращается в фарс! И мы это часто наблюдаем в жизни, особенно в СМИ. Мнения только тогда есть, когда есть компетенции. Если компетенций нет, а мнения уже есть, то это называется «самомнениями»! В таких спорах, всё чаще, люди начинают доказывать личные (субъективные) точки зрения на предмет, а не определять его всесторонне, с обобщениями. Значит, в таких спорах необходим ведущий менеджер, арбитр! Но, даже если он есть, в таких спорах не возникает консенсус, а общепринятое мнение отражается простым большинством. Это всегда объясняется недостаточной квалификацией арбитров и спорящих;

- возможны споры между социальными группами. Чаще всего они решаются на референдумах. В них вообще никто не ищет истины, но все пытаются достичь социальных благ, как они их понимают. Всё это безмерно далеко от научного подхода, как такового. Да, результаты референдумов можно обрабатывать статистическими методами. Их результаты можно использовать в «длинной» статистике, но ни в коем случае, не в качестве основание для принятия судьбоносных решений нашими руководителями.

Вывод: чем больше спорящих сторон, тем меньше обоснованности в спорах! В них начинает преобладать статистика и «скукоживаться» системный подход, как совокупность анализа и синтеза. Люди перестают применять дедукцию, как мыслительную деятельность в процессах анализа и индукцию, как мыслительную деятельность в процессах синтеза. Всё большую роль начинают играть эмоции — плохой советчик в принятии любых решений! А о рождении истины здесь вообще говорить неуместно!

Теперь перейдём к исследованию понятия «предмет спора». Это тоже очень важно для проникновения в сущность спора. Любой материальный предмет, относящийся к веществу, полю, мысли, слову и т.п., необходимо рассматривать в соответствующих системах координат, которых много и они разные. Если этого не происходит, то споры являются беспредметными, а сами предметы признаются не поддающимися сравнению.

Не редки случаи, когда спорящие ведут общий спор, но каждый из них имеет в виду свой предмет! Каков может быть результат такого спора? Возникает вопрос: вменяемы ли эти люди? Таким образом, до начала спора необходимо, чтобы все спорящие стороны чётко установили предмет спора. Идём дальше!

Предмет спора установлен и понятен всем, но каждый видит его в своей системе координат! Представите себе что-нибудь, например — табурет. Те, которые его видит в плоскостных координатах, вполне могут доказать, что это разделочная доска для кухни. Другие — видят табурет в трёхмерной системе координат и могут описать его более правильно. Представьте, что они спорят друг с другом о свойствах одного и того же предмета — это будет спор глухих со слепыми! Что же делать? Ответ очевиден: ввести обе стороны в единую для всех систему координат!

И что же мы тогда получим в результате? А получим мы не больше и не меньше, чем ПРОПАДАНИЕ САМОЙ НЕОБХОДИМОСТИ В СПОРЕ! В лучшем случае спор выродится лишь в уточнение некоторых совершенно очевидных свойств рассматриваемого предмета!

Так рождают ли споры истину? Нет! Истину рождают истинные научные исследования и время. Правда, наука тоже не совершенна. Зачастую, для исследования новых явлений наука пытается применять прежний инструментарий (т.к. нового просто нет) и терпит фиаско. Возникают научные споры с аналогичными результатами. Часто применяется и вовсе антинаучный довод: если мы этого не знаем, то значит, что этого не существует! Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом! Более обоснованный научный подход могло бы отражать выражение: мистики нет — есть непознанное!

Анекдотичность ситуации заключается в том, что человек знает всего лишь 5% вещества вселенной; ничего не знает о её полях, кроме самых поверхностных сведений об электромагнитном поле; до сих пор думает, что в природе есть что-то не материальное; но судить берётся обо всём в космических масштабах и с космической же некомпетентностью!

Никакой истины в спорах не может рождаться принципиально! Спор — это прямой признак некомпетентности! Правильнее его рассматривать, как прикладной методический инструмент (оселок) для оттачивания мнений и упражнений в риторике. Древние имели в виду только это.

(систематизация взглядов)

Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист в коллективе работает на свой финансовый результат. Создать здесь общую финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Как быть?


I. Общие положения

Организация и обеспечение мотивации сотрудников является одним из основных направлений работы по управлению персоналом.

Мотивация — это разница между тем, кем работник видит себя сейчас и его представлениями о том, чего он может достичь в компании в будущем. Следовательно, это не что иное, как предоставление фирмой возможностей сотруднику для решения задач своего поэтапного развития. Вместе с тем, цели мотивации носят не личный, а общефирменный характер. Сказанное позволяет сформулировать принципы мотивационной работы:

- руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом (Мотивационная работа может быть успешной лишь тогда, когда векторы личных и коллективных целей совпадают);

- организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть — реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. (Главное — понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации.);

- организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть — руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);

- недопустима материальная «недомотивация». Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;

- недопустима материальная «перемотивация». Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;

- если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;

- оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. (Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать. Данная предпосылка определяет необходимость моральной мотивации, как элемента оптимальной мотивации. Вместе с тем, нематериальная форма мотивации оказывается эффективной, только на фоне бесконфликтной реализации денежной компенсации за работу);

- на завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. (Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация, это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективности бизнеса);

- при «профессиональном выгорании» специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры. Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:

-     положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);

-     продвижение по службе (ценный сотрудник);

-     увольнение (бесперспективный сотрудник).

(В наш динамичный век остановиться на месте — это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо ты развиваешься, либо деградируешь. А «профессиональное выгорание» - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста.);

-    если сотрудник относится к психологическому типу «плывущий по волнам», не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать — надо расставаться;

-    если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне:

-    материально (в рамках делегированной компетенции);

-    морально (где они должны быть инициаторами, как в делегированной мотивации персонала, так и в общефирменных подходах к этой проблеме. Нематериальные формы мотивации играют в работе руководителей подразделений особую роль, как один из важных рычагов управления при достижении поставленных целей).

Объективной особенностью мотивационной работы в подразделении является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, стимулирование, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.


II. Материальное стимулирование

Под материальным стимулированием, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании — это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материального стимулирования в компании.

При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие «продукт компании» и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.

К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы стимулировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1—10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.

Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются «центрами прибыли». Остальные — «центры затрат»! Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20—40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой — обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.
Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять «такие!» заработки.

В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов — вопрос! Наиболее верный путь — применение к ним «поправочных коэффициентов», учитывающих:

- уровень общего и прикладного образования;

- профессионализм (качество применения знаний);

- опыт работы в данном сегменте рынка;

- опыт продвижения продукта компании;

- корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;

- участие в обучении персонала, наставничестве и т.п.

Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами — это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими стимулирующими факторами.

III. Нематериальное стимулирование

С одной стороны, нематериальная мотивация — это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией. Исходя из этого, проведу классификацию нематериальных стимулов не по признаку выделения или не выделения денег, а по принципу целевых мотивационных блоков:

1 блок. Укрепление чувства единства и принадлежности к команде

При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования «замкнутых королевств», способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.

Инструментарий формирования единства компании:

- корпоративный стиль в одежде;

- корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);

- корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия);

Дух и практическая реализация данных инструментов в каждый момент времени должны соответствовать реальной коммерческой ситуации. («Корпоративное лицемерие» является, пожалуй, наиболее разрушительным фактором по отношению к положительной мотивации и производительности труда)

Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер «грубой силой» ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение некомфортности и даже скрытый конфликт.

2 блок. Создание благоприятного микроклимата в подразделениях

Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник — важнейший фактор нематериальной мотивации.

Инструментарий руководителя:

- доступность, открытость и доброжелательность;

- способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);

- запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных. (Сделанное в присутствии других замечание — это путь к расставанию);

- умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых «подсидеть» товарищей по работе.

У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.

3 блок. Формирование позитивного отношения персонала к компании

Это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.

Инструментарий блока:

- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;

- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям и др.);

- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;

- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;

- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов;

транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов;

страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок, пенс. фондов и т.д.;

- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.

Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.
Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.

4 блок. Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле

Является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных стимулов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам, партнерам.
Инструментарий блока:

- четкое определение «зон ответственности» каждого сотрудника;

- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании. (Это позволяет четко «знать свой маневр»);

- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);

- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;
- недопущение противопоставлений «добывающих» и «обеспечивающих» сотрудников и подразделений компании. (Возникновение такого соперничества нарушает внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Оно не имеет ничего общего с духом соревновательности и сравнимо, разве что, с борьбой правой руки человека с его левой ногой.);

- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства).

Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа. В ее основе лежит ряд документов, таких как «Положение о финансовой структуре предприятия», «Положение об организационно — штатной структуре предприятия», «Положение о подразделениях компании», должностные обязанности и инструкции.

5 блок. Организация «обратной связи» в работе с персоналом
Постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.

Инструментарий блока:

- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система «тотального» планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);

- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении «зон их ответственности», разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;

- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей.(Для этого используется инструмент, получивший название «методика 360 градусов». В ней учитываются мнения не только прямых руководителей, но также коллег, подчиненных и внешних контрагентов, с которыми работает специалист);

- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;

- выяснение предпочтений сотрудников в области материальных и нематериальных стимулов, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;

- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;

- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).

Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.

6 блок. Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам

То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме.

При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальных стимулов.

Инструментарий блока:

- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;

- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ — во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая «Internet»;

- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.
У каждого человека существует «потолок» производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 10—15% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50—60%.

7 блок. Справедливость продвижений по службе

Это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.

Инструментарий блока:

- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов (этот принцип называется меритократией, от английского слова merit — достоинство);

- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;

- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.
Лекарство от интриг известно — это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.

8 блок. Равномерное распределение интенсивности труда

Для эффективности внешних и внутренних бизнес — процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.

Инструментарий блока:

- управление бизнес — процессами на основе современных технологий;

- внедрение системы корпоративного планирования;

- психологическое тестирование персонала;

- личный пример руководителей всех уровней.

Ситуация, когда часть сотрудников работает «в поте лица», а другая «замерзает», крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.

Примечание. Иногда похожие инструменты встречаются в разных мотивационных блоках. Это не ошибка автора. Просто они действительно имеют свойство интегрированных взаимодействий.

У логистики более глубокие исторические корни, чем у маркетинга. Сам термин «логистика» появился первоначально в интендантской службе армии. Он происходит от греческого слова «логос» и употребляется впервые в трактатах по военному искусству византийского императора Льва VI Мудрого (886 — 912 гг. н.э.).

Так сложилось, что на протяжении веков понятие «логистика» применялось в самых различных предметных областях. Это и объясняет обилие её формулировок и определений. Все они правильные, но в своих сферах. Нас логистика интересует с точки зрения своего влияния на экономику хозяйствующих субъектов и управления ими.

В настоящее время определено, что логистика — это часть экономической науки, а также область деятельности, предмет которой заключается в организации, регулировании и контроле процессов функционирования сферы обращения продукции, товаров и услуг, создании инфраструктур, обеспечивающих товародвижение, а также управления ими и товарными запасами. Содержанием логистики, как науки, является установление причинно-следственных связей и закономерностей, присущих обеспечению товародвижения. По сути дела, она представляет собой совокупность взглядов и действий, направленных на оптимизацию и управление издержками в этих процессах.

С позиций государственного и муниципального управления, а также менеджмента организаций, логистика представляет собой систему стратегического управления материальными, финансовыми и информационными потоками в процессах: закупки, снабжения, перевозки, хранения и сервиса материалов, деталей и готовых продуктов. Важнейшей её задачей является обоснование и создание эффективных организационных форм и методов управления ими.
    
В странах с развитой рыночной экономикой сложились чёткие и обоснованные взгляды на это явление, его роль и место в экономике. Если маркетинг рассматривается, как система взглядов, а также способ постановки стратегических и прикладных задач в рыночных процессах, то логистика — как исполнительный рыночный механизм не только в предприятиях различных форм собственности, но также на муниципальном и государственном уровнях управления народным хозяйством.

Логистика охватывает и объединяет в единый комплекс такие разнообразные виды управленческой деятельности, как информационный обмен и финансовое обеспечение; упаковку, ведение складского хозяйства и управление запасами; организацию грузопереработки и грузотранспортировки; создание организационных структур, управление процессами товародвижения и персоналом; учёт, документооборот и др. 

Именно это определяет и серьёзность подходов к подготовке профессионалов логистики. Решения принимают люди! Эффективные решения принимают очень хорошо подготовленные специалисты. Качество любых решений обеспечивается не должностями, а исключительно состоянием подготовки управленцев всех уровней и отраслей.

Концепция логистики представляет собой систему взглядов на совершенствование хозяйственной деятельности путем рационализации управления материальными, финансовыми и информационными потоками. Охарактеризуем ее основные положения:

- реализация принципа объединения коммерческих усилий. Перечисленные потоки в экономике складываются в результате действий многих участников рынка, каждый из которых преследует свою собственную цель. Если контрагенты могут согласовывать свою деятельность в целях рационализации совместного объекта управления (сквозного материального потока), то они все вместе получают существенный экономический выигрыш;

- учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи. Одна из основных задач логистики — управление затратами по доведению материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя. Однако управлять затратами можно лишь в том случае, если их можно точно измерять. Поэтому системы учета издержек производства и обращения участников логистических процессов должны выделять затраты, возникающие в процессе реализации функций логистики, формировать информацию о наиболее значимых затратах, а также о характере их взаимодействия друг с другом. При соблюдении названного условия появляется возможность использовать важный критерий оптимального варианта логистической системы — минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи;

- отказ от универсального технологического и подъемно-транспортного оборудования. Использование оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Не будем останавливаться здесь на доказательстве того, что при выполнении определенной операции универсальное оборудование, как правило, проигрывает оборудованию, созданному специально для выполнения этой операции.

Это положение в полной мере распространяется и на логистические процессы;

- гуманизация технологических процессов и создание современных условий труда.

Одним из значимых элементов логистических систем являются кадры, то есть специально обученный персонал, способный с необходимой степенью ответственности выполнять свои функции. Однако работа в сфере управления материальными потоками традиционно непрестижна, что объясняет наличие в ней «вечной» проблемы кадров. Логистический подход, усиливая общественную значимость деятельности в сфере управления материальными потоками, создает объективные предпосылки для привлечения в отрасль кадров, обладающих более высоким трудовым потенциалом, который в состоянии обеспечить более высокую производительность труда;

- развитие логистического сервиса. Нишу на рынке можно занять путями: повышения качества существующих товаров, выпуская новые товары и повышая уровень логистического сервиса. Работа с товарными потоками требует значительных капиталовложений и, третий путь, позволяет их существенно снизить. Именно по этому компании очень серьёзно относятся к логистическому сервису как средству повышения их конкурентоспособности;

- способность логистических систем к адаптации в условиях неопределенности внешней среды. Появление большого количества разнообразных товаров и услуг повышает степень неопределенности спроса на них, обусловливает резкие колебания качественных и количественных характеристик материальных потоков, проходящих через логистические системы. В этих условиях способность логистических систем адаптироваться к изменениям внешней среды является существенным фактором устойчивого положения на рынке.

Маркетинг - это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд, потребностей и запросов конечных потребителей путем обмена. Давайте раскроем значение и смысл основных терминов, входящих в состав этого определения, данного Ф. Котлером.

Нужда - это такое состояние потребителя, когда он испытывает необходимость в чём-то, но не знает как, чем и в каком порядке это реализовать.

Потребность - это знание потребителем спектра (перечня) товаров и услуг, которые он может потребить для удовлетворения своей нужды. Вместе с тем, он ещё не определился в выборе одного из них. (Известная проблема выбора!)

Запрос - это такое состояние потребителя, когда выбор конкретного продукта уже сделан на основе анализа цен и качества избранного средства удовлетворения нужды. Практический шаг — это обращение к продавцу, с точки зрения которого, запрос клиента — это не что иное, как заказ товара или готовность к заключению договора на обслуживание.

Конечный потребитель - это тот, кто приобретает продукты исключительно для личного потребления. Это могут быть не только физические, но и юридические лица, которые имеют на рынке термин — корпоративный клиент. Товар считается проданным только тогда, когда его потребил конечный потребитель для удовлетворения своих нужд. Движение товаров по цепям поставок — это вообще не продажи, а поэтапные платные переоформления прав собственности на продвигаемые товары (опт).

Клиент, как это часто бывает, не имеет полного представления о рынках, на которых он может удовлетворять свои нужды, об операторах этих рынков, а также наличии продуктов и их обновлении. Это вызывает необходимость развития у продавцов таких организационных структур, задачей которых является не только привлечение клиентов и работа с ними, но и оказание помощи потребителям в преобразовании их нужд в потребности, а затем и в запросы (заказы).

Такой подход собственно и является «концепцией маркетинга» в коммерческой деятельности любого предприятия, в отличии от «концепции продаж», целью которой является не получение прибыли за счёт удовлетворения нужд конечных потребителей, а формирования её без учёта потребностей рынка и потребителей, за счёт агрессивной рекламы и до того момента, пока этот путь не исчерпает себя.

Компании, работающие в рамках «концепции продаж», не ориентированы на длительное существование. Лозунг таких операторов рынка прост: не удовлетворять нужды покупателей, а «впаривать» им то, что есть на складе сейчас! Их легко распознавать именно по этому признаку. А в компаниях, исповедующих «концепцию маркетинга», целью является именно максимальное приближение к нуждам, потребностям и запросам потребителей, получение прибыли через их удовлетворение. Это системная работа, нацеленная на длительное поэтапное достижение стратегических целей.

Как метод, маркетинг включает в себя не только внешнюю, но и внутреннюю составляющую, нацеленную на наиболее эффективную деятельность организации для достижения коммерческих целей. Фактически, это все виды внутренней организации и реорганизации любой компании в тесном взаимодействии с менеджментом и логистикой (экономикой, финансами и учетом и аудитом и др.). В широком смысле, маркетинг — это не только организационно-штатная структура или перечень работ, но и «образ мыслей» всех сотрудников от руководства до исполнителей. Его роль в нашей жизни невозможно переоценить. Это определяющий вид человеческой деятельности в условиях конкуренции и рынка, основополагающая дисциплина для профессионалов, организующих работу народно — хозяйственного комплекса страны.

Объектом изучения дисциплины «Логистика» являются материальные и связанные с ними информационные потоки, а также их экономика. Актуальность дисциплины и возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового продукта потребителю, способствует сокращению материальный запасов, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики. Существуют разнообразные системы, обеспечивающие функционирование экономического механизма. В этом множестве необходимо выделять именно логистические системы с целью их анализа, синтеза и совершенствования. Понятие логистической системы является частным по отношению к общему понятию системы. Поэтому дадим вначале определение общему понятию системы, а затем определим, какие системы относят к классу логистических.

В энциклопедическом словаре приведено следующее определение этого понятия: «Система (от греч. — целое, составленное из частей, соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство». Данное определение хорошо отражает наши представления о системах, однако целям анализа и синтеза логистических систем оно не удовлетворяет. Для более точного определения понятия «система» воспользуемся следующим приемом: перечислим свойства, которыми должна обладать система. Тогда, если удастся доказать, что какой-либо объект обладает этой совокупностью свойств, то можно утверждать, что данный объект является системой.

Существует четыре свойства, которыми должен обладать объект, чтобы его можно было считать системой:

-    первое свойство (целостность и делимость). Система есть целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Следует иметь в виду, что элементы существуют лишь в системе. Вне системы это — объекты, обладающие потенциальной способностью образования системы. Элементы системы могут быть разнокачественными, но одновременно совместимыми;

-    второе свойство (взаимосвязи). Между элементами системы имеются связи, которые с закономерной необходимостью определяют интегрированные качества этой системы. Они могут быть вещественные, информационные, прямые, обратные и т.д. Связи между элементами внутри системы должны быть более мощными, чем связи отдельных элементов с внешней средой, так как в противном случае система не сможет существовать;

-    третье свойство (внутренняя организация). Наличие системообразующих факторов предполагает возможность ее создания. Для появления системы необходимо наличие упорядоченных связей, т.е. определенную структуру, организацию системы;

-    четвертое свойство (интеграционные качества). Это — наличие у системы качеств, присущих ей в целом, но не свойственных ни одному из ее элементов в отдельности.

ПРИМЕР: возьмем обычную шариковую ручку и посмотрим: имеет ли она перечисленные признаки системы?

Первое — ручка состоит из отдельных элементов — корпус, колпачок, стержень, пружина и т. д.

Второе — между элементами имеются связи — ручка не рассыпается, она является единым целым.

Третье — связи определенным образом упорядочены. Все части разобранной ручки можно было бы связать и ниткой. Они тоже были бы взаимосвязаны, но эти связи не были бы упорядоченными. Такая ручка не имела бы нужных нам качеств.

Четвертое — ручка имеет интеграционные (суммарные) качества, которыми не обладает ни один из составляющих ее элементов. Ей можно удобно пользоваться: писать, носить.

Точно так же можно доказать, что такие объекты, как автомобиль. студенческая группа, оптовая база, совокупность взаимосвязанных предприятий, книга и многие другие привычные, окружающие нас объекты тоже являются системами.

Природа материального потока такова, что на своем пути к потреблению он проходит производственные, складские, транспортные звенья. Организуют и направляют материальный поток разнообразные участники логистического процесса.

Очевидно, что методологической основой «сквозного» управления материальными потоками является СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД, реализация которого в концепции логистики поставлена на первое место.

МЕТОДОЛОГИЯ — это учение о структуре, организации, методах и средствах деятельности. Это всё, что отвечает на вопрос: «Как?». Современная теория логистики, в концептуальном плане, базируется на четырех методологиях: общей теории систем, кибернетике, исследовании операций и прогнозе развития. Сформулируем логическую последовательность использования описанных научных направлений:

1. Логистическая система (ЛС), с движущимися в ней потоками материалов, продуктов и информации, объективно представляет собой сложную систему и может быть исследована средствами общей теории систем.

2. ЛС являются искусственными, динамическими и целенаправленными. Для таких систем актуальны проблемы управления, задачи анализа и синтеза, которые могут быть изучены, решены и смоделированы современными IT — методами.

3. Если речь идет о системе управления, то возникают задачи выбора оптимальных решений и оценки эффективности управления. Решение этих задач обеспечивают методы исследования операций.

4. Любая организационно-экономическая деятельность, а значит и управление логистическими потоками немыслима без перспективного планирования и изучения тенденций развития. Такие задачи решаются на основе прогнозов.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД (анализ + синтез) - это направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем, что позволяет исследовать трудно наблюдаемые свойства и отношения в объектах. Его основными задачами являются:
-    задача декомпозиции: представление системы в виде подсистем, состоящих из более мелких элементов;
-    задача анализа: нахождение различного рода свойств системы, ее элементов и окружающей среды с целью определения закономерностей поведения системы;
-    задача синтеза: на основе знаний о системе, полученных при решении первых двух задач, создание модели системы, определение ее структуры и параметров,, обеспечивающих эффективность её функционирования.

Основные функции системного (научного) подхода в рамках описанных трех основных задач представлены в табл. 1.

Структура системного (научного) подхода
Декомпозиция	Анализ	Синтез
Определение и декомпозиция общей цели, основной функции	Функционально-структурный анализ	Разработка модели системы
Выделение системы из среды	Морфологический анализ (анализ взаимосвязи компонентов)	Структурный синтез
Описание воздействующих факторов	Генетический анализ (анализ предыстории, тенденций, прогнозирование)	Параметрический синтез
Описание тенденций развития, неопределенностей	Анализ аналогов	Оценка системы
Описание как `черного ящика`	Анализ эффективности
Функциональная, компонентная и структурная декомпозиция	Формирование требований к создаваемой системе

 Одним из основных принципов системного подхода является выявление конечной цели, который заключается в следующем:

- для проведения системного анализа и синтеза необходимо в первую очередь сформулировать основную цель исследования;
- анализ следует вести на базе уяснения основной цели исследуемой системы, что позволит определить ее основные свойства, показатели качества и критерии оценки;
- при синтезе систем любую попытку изменения или совершенствования существующей системы следует оценивать относительно того, помогает или мешает она достижению конечной цели.

Применение системного подхода в логистике позволяет:

-    определить и упорядочить элементы, цели, параметры, задачи, ресурсы ЛС, и определить структуру ЛС;
-    выявить внутренние свойства ЛС, определяющие ее поведение;
-    выделить и классифицировать связи между элементами ЛС;
-    выявить нерешенные проблемы, узкие места, факторы неопределенности, влияющие на функционирование, возможные логистические мероприятия;
-    формализовать слабоструктурированные проблемы, раскрыть их содержание и возможные последствия перед предпринимателями;
-    выделить перечень и указать целесообразную последовательность выполнения задач функционирования ЛС и отдельных ее элементов;
-    разработать модели, характеризующие решаемую проблему со всех основных сторон и позволяющие «проигрывать» возможные варианты действий и т.п.

В качестве примера рассмотрим движение сахарного песка от завода — изготовителя, через торговых посредников, до магазинов. Допустим, что руководство завода без согласования с оптовым и розничным звеном приняло несогласованное с логистическими цепями решение о внедрении мощного оборудования для фасовки сахарного песка в бумажные пакеты, что улучшило его производственные показатели. Возникает вопрос: как воспримет это нововведение вся товаропроводящая система, приспособленная к транспортированию, хранению и выполнению остальных технологических операций с сахарным песком, упакованным именно в мешки? Не исключено, что в ее работе произойдет сбой. В соответствии с требованиями системного подхода решение о фасовке сахарного песка на заводе-изготовителе должно приниматься во взаимной связи с остальными решениями, общей целью которых является оптимизация совокупного материального потока. В этих условиях принятие частных решений, без учета общих целей функционирования системы и предъявляемых к ней требований, может оказаться недостаточным, а возможно и ошибочным.

ВЫВОД: функционирование реальных логистических систем характеризуется наличием сложных связей как внутри них самих, так и в их отношениях с окружающей средой. Без комплексного системного подхода, эффективно решать задачи продвижения любой продукции не представляется возможным.